客户需求到项目交付销售交接
客户经理 → 项目负责人客户背景、需求摘要、资料与待确认问题。
先把客户的问题和已有沟通交清楚
- 谁来准备
- 带上哪些输入
- 把问题说具体
- 留下交接材料
- 交给项目负责人
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以下以一个客户试点项目为讲解示例。客户经理汇总已确认的需求与沟通资料，把未知条件单独列出；项目负责人先核对客户、商机和已有项目，接过一份可以继续安排工作的背景。
谁来准备
客户经理整理沟通过程，与客户核对当前最希望解决的问题及使用岗位。
带上哪些输入
准备客户档案、需求备注、历史跟进、已有方案和客户提供的相关资料。
把问题说具体
说明当前做法、主要卡点、期望结果及已有约束，区分已达成共识和仍需确认的事项。
留下交接材料
形成需求背景摘要、资料清单和待确认问题，方便团队查看同一份业务背景。
交给项目负责人
将已知内容与未定事项一并交接，由项目负责人继续确认工作范围、参与人和阶段安排。
把这次做什么、由谁负责安排清楚
客户经理交需求、资料与约束
项目负责人核对客户与来源项目
执行成员补齐依赖和配合条件
阶段计划定节点、负责人和结果
成员接手核对资料与工作要求
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项目负责人接过需求，与客户和执行团队确认本次范围、阶段目标及交付要求，再把安排落实到项目和成员。
由负责人核对范围和依赖
项目负责人牵头，与客户经理、执行成员核对需求摘要、资料清单和未决问题，说明需要客户补充哪些条件。
确认使用已有项目还是发起立项
项目归属正式客户。从已关联客户的商机发起时，同商机已有项目会返回原项目；负责人先确认本次工作对应关系。
明确角色、节点和阶段结果
维护项目说明、计划及产品、开发、测试等角色，按节点写清要完成的工作、核对材料和确认人。
把安排交给具体执行人
成员接任务前先了解所属阶段、协作对象、输入资料和本次要求，发现仍缺条件时反馈给负责人。
安排示例。箭头表示人员对齐与交接；立项和关联不代替范围、成员及计划确认。
资料已经成文时，先拆草稿，再确认任务
来源文档本项目适用版本
候选草稿查遗漏和重复项
人员修改校对任务内容与分工
勾选导入选定本次执行条目
正式任务按指派交执行成员
已有同名任务会跳过。
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示例项目已有需求说明。产品负责人可以用AI拆解辅助整理，但任务范围、优先级和负责人员由团队核对后再落成正式工作。
选择对应的需求资料
产品负责人从项目资料中选择当前版本的.docx、.txt或.md文档，确认内容属于本次范围。
检查候选任务与遗漏
查看拆解进度和草稿，核对是否遗漏工作、重复拆分或混入尚未确认的需求。资料较少时也可以继续人工建立任务。
修改并选择本次执行内容
编辑标题、说明、类型、优先级和执行人，勾选本次需要的任务。已有同名任务会跳过，经办人回看导入结果。
把正式任务交到执行人
导入后任务进入项目，按指派形成内部待办与通知。执行成员再确认所需输入，继续按项目状态办理。
任务准备示例。AI结果先是草稿，人员选定后才导入；已有同名任务会跳过，须回看导入结果。
成员做具体工作，负责人掌握阶段情况
- 成员接收任务
- 按实际情况推进
- 保留工作结果
- 负责人汇总卡点
- 交给下一位成员
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阶段目标拆成任务后，成员围绕负责人、工作内容和当前状态推进。项目负责人结合进展记录，了解做到哪里、还需要谁配合。
成员接收任务
成员从项目任务或对应内部待办进入，查看所属节点、工作说明、优先级、执行与测试安排及相关资料，先确认本次需要形成什么结果。
按实际情况推进
执行成员维护任务状态、实际工作与测试登记；发现需求变化和缺陷时分别记录，说明复现背景、影响及需要谁配合，避免只在口头交代。
保留工作结果
将方案、说明、文件及相关处理记录按项目整理，供同阶段成员继续查看和使用。
负责人汇总卡点
结合节点与任务查看已完成、待处理和需要协作的事项，协调成员与下一步安排。
交给下一位成员
前一项工作交接时，说明可用结果、尚未解决的问题及使用条件，让后续任务有明确输入。
情况有变化，让接手人看到最新背景
- 收到哪些新输入
- 更新对应记录
- 需要时整理交接稿
- 留下变化说明
- 接手后先对齐
- 需要归档时显式转存成果
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推进中会出现新资料、补充需求和沟通结论。客户经理与项目负责人分别维护相关记录，把变化说明清楚，再交给需要继续处理的人。
收到哪些新输入
收集客户补充的需求、成员发现的问题、新版资料和已确认的沟通结论。
更新对应记录
客户沟通写入跟进记录，项目安排与进展维护在项目中；资料保留清楚名称和用途，方便团队查找。
需要时整理交接稿
资料较多时，可用AI伙伴起草背景摘要、问题清单或交接说明。负责人对照原资料核对，明确采用的是哪份产物及适用范围。
留下变化说明
说明本次改了什么、哪些内容继续有效、还有什么待确认，把对应资料和后续事项一起交接。
接手后先对齐
下一位处理人确认收到的资料与安排，遇到范围变化时由负责人重新明确后续工作。
需要归档时显式转存成果
AI项目已经绑定交付项目时，符合成员与会话归属条件的人员可选本人会话的非空产物转存交付附件，并核对目标节点；转存后继续由团队检查。
对照约定检查内容，再记录确认结果
阶段目标负责人定核对范围
对应资料整理文件与处理说明
交付物确认约定确认人查文件
节点验收按结果确认或驳回
服务接手移交资料、遗留与联系人
任务完成或文件转存，不代替交付确认与验收。
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交付时，团队将资料按项目和节点归拢。项目负责人组织检查，约定的确认人对照范围与要求核对，发现问题再安排修改。
谁来核对
项目负责人组织执行成员整理结果，并与约定的确认人明确本次需要查看和确认的内容。
准备核对输入
带上阶段目标、交付要求、对应文件与已处理问题，确认材料能够说明这次完成了什么。
逐项查看交付物
按项目和节点查看交付资料，对照约定检查内容，记录需要补充或修改的问题。
保留确认结果
根据实际核对维护交付物确认信息，另行提交节点待验收。客户联系人与通知条件满足时可收到提醒；确认或驳回后，负责人继续处理修改与下一步，任务完成不代替验收。
交给后续服务
将交付说明、必要使用资料和仍需处理的事项交接给服务人员，使后续沟通有完整背景。
核对示例。各栏用途分别维护；任务完成、文件转存或验收提醒都不代替实际确认。
交付以后，问题继续有处跟进
- 服务人员接手背景
- 把问题登记清楚
- 持续沟通处理
- 区分确认与服务反馈
- 安排下一轮协作
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客户开始使用后，服务人员接过交付背景，继续处理具体问题。新增需求和服务反馈各有记录，再由负责人判断下一步怎样安排。
服务人员接手背景
查看交付说明、使用资料、遗留事项与客户联系人，了解客户目前的使用情况。
把问题登记清楚
围绕客户的具体问题建立工单，说明现象、分类、优先级和需要补充的材料。
持续沟通处理
处理人员保留沟通与状态记录，说明当前进展、需要客户配合的事项和处理结果。
区分确认与服务反馈
交付确认围绕本次内容是否符合约定；服务反馈关注使用中的问题、沟通和响应，按各自安排记录。
安排下一轮协作
新增范围由客户经理和项目负责人重新确认。建议反馈中已确认需要修复的问题，可由具备相应权限的人员选择目标项目转为缺陷，保留原反馈与截图的来源，再安排研发处理。
项目交付与协作常见问题
没有完整需求文档，也可以先建立项目吗？
可以先说明主要问题、参与岗位、范围和约束，整理已有资料，由负责人明确阶段安排。AI文档拆解适合已有相应项目文档时使用，人工建立任务也可继续进行。
从商机立项时要先确认什么？
先确认商机关联正式客户，以及是否已有同一来源项目。发起立项后，项目负责人继续核对范围、成员、节点、资料与确认人；系统保留对象关系，人员完成具体交接。
AI草稿怎样成为正式执行任务？
从本项目内支持的需求文档发起拆解，先得到候选草稿。团队检查遗漏和重复，编辑并勾选导入后才建立正式任务及相应内部待办；执行成员还需确认输入与工作要求。
AI产物、交付物确认和节点验收怎样接起来？
符合绑定、成员和本人会话归属等条件时，可以把已有非空AI产物转存到交付项目。团队检查具体文件，维护交付物确认，再按实际阶段提交节点验收；转存或任务完成都不代替这些核对。
交付后发现问题或新增需求怎么办？
使用问题在工单中保留沟通与结果；建议反馈需要研发修复时，有相应权限的人员可选择项目转为缺陷并保留来源。新范围由客户经理、项目负责人和相关人员重新确认，再安排后续工作。