客户经营场景客户经理接手
- 客户
- 虚构示例企业
- 需求
- 先试行任务分工与进度查看
- 依据
- 咨询摘要、已发资料和沟通记录
接过咨询记录，先找到对应的客户
接待摘要查问题与已发资料
已有客户核主体并接续历史记录
潜客背景认领核同名，按需转客户
跟进责任定接手人与待确认项
潜客转换须由有权限的人员办理。
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以一家虚构的示例企业为例。它希望先用一个跨部门项目试行任务分工和进度查看。客户经理拿到接待摘要与已有沟通记录后，先核对这次需求属于哪家企业、由谁继续跟进。
从已有记录开始
查看接待摘要、首次沟通结论和已发资料，确认这次要继续跟进的试点需求。
核实企业主体
结合对方提供的企业名称、联系人和已有记录查找客户。发现同名、简称或归属不清时，由客户经理向对方核实。
把本次背景放到对应档案
已有客户时在对应档案延续试点背景；记录仍在潜客池时，先确认认领与同名主体，具备条件后由有权限人员转正式客户。首次建档也依据已核实信息办理。
明确继续跟进的人
核对当前客户负责人，记录这次需求和下一项待确认的事情，方便客户经理安排下一轮沟通。
把潜客阶段的背景一起接过来
潜客转正式客户后，回看随归属接续的企业字段、材料和客户记忆。客户经理检查这些内容是否仍适用于本次试点，补齐变化再联系。
核对示例。四栏表示不同依据与处理位置；已有客户继续跟进，潜客转换由有权限人员办理。
把企业背景和每位联系人的职责记清楚
- 确认当前主要对接人
- 分清不同问题由谁确认
- 按企业和联系人分别记录
- 安排资料由谁查看
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示例企业由项目对接人汇总问题，实际使用负责人补充当前做法。客户经理按双方确认的分工维护联系人，后续谈需求、组织演示或确认合作时能找到合适的人。
确认当前主要对接人
根据已有沟通确认谁负责收集需求、协调时间和接收资料，保留对方提供的联系信息。
分清不同问题由谁确认
请客户方确认哪些人员了解项目执行，哪些人员负责范围或商务沟通。按实际分工约定后续联系。
按企业和联系人分别记录
将企业背景和试点需求保留在客户档案，维护具体联系人，在沟通备注中写清各自的对接分工。
安排资料由谁查看
发资料或安排演示前，确认接收人和内容范围。需要客户前台入口时，按联系人账号和实际权限安排使用。
每轮沟通都留下一项可以接着办的事
- 复看前一次沟通
- 把需求问到具体工作
- 把确认结果写入跟进记录
- 约定下一次联系要做什么
- 整理供下次查阅的客户记忆
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后续沟通围绕示例企业的试点展开。客户经理先查看上次结论，再向相关联系人核实参与岗位和使用流程。资料较多时，可按配置请AI伙伴整理摘要，由经办人对照原记录核对。
复看前一次沟通
先查上次记录的需求、已发资料和未答复问题，确定这次需要确认的重点。
把需求问到具体工作
请示例企业说明项目目前怎样分派任务、谁看阶段进展、试点会有哪些人员参与。
把确认结果写入跟进记录
记录本次沟通时间、参与人、已确认结论和仍需核实的问题，让接手人能复查依据。
约定下一次联系要做什么
写清由谁补资料、谁回答问题，以及下次需要确认的事项。示例企业提出先看任务分工与进度的演示。
整理供下次查阅的客户记忆
把长期有效的背景、已确认约定和重要偏好补入客户记忆。需要AI合并摘要时，对照原记录核对，再用于下次沟通准备。
需求可以继续推进时，单独记录这次机会
当前阶段确认合作所处阶段
阶段任务列待补资料与演示安排
关键条件核预算、决策与时间
情报依据人工采信或驳回AI候选
下一步安排定责任人、动作与待补项
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示例企业愿意讨论一个项目试点，客户经理把它作为一次具体机会推进。客户档案保留长期关系，商机集中记录本次试点的阶段、证据和下一步，避免把一个客户的多项合作混在一起。
先核对同一试点是否已有商机
从跟进记录确认需求、对接人和下一步，再查是否已有对应机会。需要建立时，关联已核实的正式客户并明确负责人。
把本阶段任务安排清楚
在打单中心结合推进剧本查看当前阶段的任务，示例先补齐使用岗位、试点边界和演示准备；每项任务写明需要得到什么信息。
将未知条件留为待确认
围绕痛点、预算、决策、时间和采购过程等关键要素补充依据。AI提取的候选情报先核对，再采信或驳回，不替客户推断合作结论。
按实际条件推进并留痕
查看阶段需要完成的事项，补齐后再推进；确需跳过条件时，由负责人说明理由并保留记录，继续明确下一阶段任务。
从个人待办回到这次机会
当前负责人可在工作看板处理相关商机任务，回到机会查看背景。改派或阶段结束时，按对应规则更新待办，交接人仍需说明未决事项。
商机示例。面板展示待办和判断依据，不代表自动推进；阶段变更按实际条件办理并留痕。
用演示回答客户当下关心的问题
- 从跟进中选出要回答的问题
- 准备可供客户查看的方案
- 有访问记录时回看关注点
- 把演示反馈写回后续安排
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示例企业想看跨部门任务如何分工、负责人如何查阶段进展。客户经理和售前同事据此选用合适的演示资料，约定要展示的步骤，演示后再与对方确认下一步。
从跟进中选出要回答的问题
整理本次要展示的角色、工作步骤和待核实条件。示例以任务分工和阶段进展作为主要演示内容。
准备可供客户查看的方案
由售前核对内容版本与适用范围，按实际安排维护相应演示方案，再使用支持的访问入口向约定人员分享。
有访问记录时回看关注点
已有可与本次演示对应的访问或问答记录时，参考其中的关注点。客户经理通过后续沟通核对对方的真实需求。
把演示反馈写回后续安排
保留客户看过的内容、实际反馈和待补材料。根据对方确认的结果，安排范围讨论或下一次沟通。
把演示后的意向落到具体合作条件
- 把试点范围与准备条件放在一起
- 由对应人员确认可实施条件
- 让记录反映双方实际结论
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演示后，示例企业希望先在一类项目中试点。客户经理与客户对接人、售前和相关负责人核对本次考虑的范围、准备条件和仍需讨论的事项。
把试点范围与准备条件放在一起
列清任务分工、进度查看和资料范围，同时记录客户要提供的样例资料、参与人员及内部配合，注明由谁补齐。
由对应人员确认可实施条件
客户对接人确认需求，售前与交付人员核对适用条件。仍不清楚的决策、时间或商务事项继续放在待确认记录中。
让记录反映双方实际结论
客户经理更新商机阶段、跟进与合作资料，保留已确认范围和未决事项，再由对应经办人办理合同等后续动作。
合作约定与各类单据各有查找位置
- 生成合同前确认合作结论
- 从合同带出订单执行内容
- 收款事项按实际记录核对
- 发票事项回到对应记录
- 把交付要用的依据标清楚
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示例企业具备进入合作的条件后，客户经理先对照双方结论，再由有权限人员准备合同与销售订单。不同单据各自记录实际业务，交接时说明项目负责人应查看哪份依据。
生成合同前确认合作结论
从商机生成合同草稿会带入客户和机会背景，同时把商机标记为赢单。经办人先确认这一状态符合实际，再继续核对合同内容。
从合同带出订单执行内容
需要销售订单时，从相应合同生成订单，带入产品明细与定价等信息。经办人核对客户、负责人和执行内容，保留合同关联便于回查。
收款事项按实际记录核对
相关人员依据实际凭据维护收款日期、金额与合同、订单或回款计划等关联，并查看所用流程下的当前状态；销售不以意向代替收款。
发票事项回到对应记录
开票信息与收款记录分别维护。需要准备抬头或查具体事项时，交给相应经办人员按权限核对。
把交付要用的依据标清楚
将确认范围、适用资料及尚未处理的商务事项列在交接材料中。项目负责人按需要查对应约定，销售继续负责商务后续。
交接时说清已经谈定的事和仍待确认的事
销售交底交清范围与对接人
合作依据备方案、资料与约定- 未决事项列待向客户确认项
- 项目核对核客户、商机与已有项目
- 确认接手项目接交付，销售续商务
从商机立项须先关联正式客户。
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当示例企业的试点具备交付准备条件时，客户经理整理销售侧的结论和相关资料。项目负责人确认已收到的内容和还需澄清的问题，销售继续跟进留在商务环节的事项。
准备销售侧的交接清单
带上本次已确认范围、客户对接人、可用方案、相关约定和待确认事项，让接手人知道需要先核对什么。
核对客户与机会的实际对应关系
若本次需要新项目，由有权限人员从已关联正式客户的商机发起立项；已有来源项目时返回原项目。客户经理与项目负责人一起核对这是否对应本次交付。
让项目负责人确认接手内容
由销售与项目负责人一起核对资料和未决事项，明确哪些问题要继续与客户确认，以及由谁联系。
区分交付准备与商务后续
项目负责人接续安排交付准备，客户经理继续维护需要回应的商务事项和客户沟通记录。
交接示例。立项须商机关联正式客户，已有来源项目先核对；资料移交不等于项目工作已自动安排。
客户经营常见问题
接到咨询后，为什么要先查已有客户或潜客？
先确认企业主体和归属，避免同一试点散落在重复档案中。潜客需先认领、处理同名记录，再由有权限人员转为正式客户，已有企业材料和记忆可接续核对。
商机阶段怎样反映真实推进？
围绕一次具体合作安排阶段任务，补齐关键要素与依据，按当前条件推进并留痕。AI候选情报由人员采信或驳回；未知条件继续向客户核实，不能只凭建议判断赢单。
演示后怎样判断下一步？
对照本次展示内容和已有访问背景，与客户确认哪些问题已说明、试点还缺什么条件。将反馈、资料和待确认事项写回跟进，再决定继续演示、范围讨论或商务准备。
从商机生成合同草稿会产生什么变化？
会带入客户和机会背景，并将商机标记为赢单。经办人应先确认合作结论，再执行这一步；合同内容、订单执行、实际收款与发票事项仍由相应人员分别维护。
交付项目怎样接住销售资料？
商机先关联正式客户，人员发起立项时同一商机已有项目会返回原项目。销售交清范围、联系人、适用资料和未决事项，项目负责人确认接手后继续安排节点、成员与任务。